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贺东东:三一集团如何迈过国际化的四道坎

发布日期:2015-03-18 |
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  提要:企业走出去的时候一定得有自己的核心竞争力,如果连这个起码的产品问题都解决不了,价格降不下来,产品技术提不上去,国际化无论做什么并购,做什么投资,一定是失败的。
  视窗:一家中国企业走出去,无论是并购,还是投资,还是到海外建厂,如果没有清晰的战略,没有清晰的战术,没有一套对当地市场开拓的成熟的想法,连人都很难招到。
  三一重工是一个地道的、白手起家的民营企业,目前已经做到全球最大的混凝土机械制造商,跻身世界全球第五大工程机械制造商,向上的趋势还在继续。另外,我们被《财富》评为最具创新力的中国公司,被《福布斯》评为全球最具创新力的100家公司。
  我们第一次走出去是2002年,第一批设备卖到摩洛哥,2004年第一次走出去参加展览,展览费600多万,当时感觉很贵。2006年,我们开始陆续投资项目,包括在印度、巴西、美国、德国、德国等地,2010年参与智利矿难救援,2011年参与日本核福岛危机的救援,这对我们在国际上的品牌有所提升。2012年海外销售额过100亿。
  我把走出去分成三个历程:从2002年纯粹卖产品出去,这是很多制造企业必然走的一个阶段,有订单就接,然后把产品发出去。但不可持续,服务和售后支撑体系会出问题,所以我们就想到做本地投资,到北美、南美、亚洲、欧洲,在本地建立产业链,能够更好为当地客户做服务,2009年建成四大产业基地。这是第二个阶段。现在我们进入全球本土化的时代,包括和海外企业的合作和运营。
  第一大挑战是产品和服务
  走出去第一个挑战就是产品和服务。举个例子,比如在新兴市场印度,它的价格比中国还要低,可能低百分之几十。比如印度克罗斯地区,柴油机大概1.3万人民币,卖到中国价格要翻好几倍。一些核心部件产品的终端销售价格远远低于我们在中国生产的产品。
  服务上也有挑战。我们接到一个服务请求,当天就派出服务工程师,坐飞机,搭火车,最后坐牛车,四天以后才到达。新兴市场基础设施落后,对我们整个服务也形成一个巨大的挑战。因为我们以服务第一品牌和所有的跨国企业包括跟本土企业竞争。
  进入德国市场又是另一个情况。德国是一个高端市场,我们去德国后第一件事情,就是拿我们的产品和德国的进行对比。我们被震惊了。德国有82个标准是我们不知道或者没有遵循的。所以第一件事情就是技术上的壁垒。我们花了大概两年半的时间研发了六款产品,完全为德国本土研发,一切标准按照德国标准去做。在德国把这个产品做出来,是能够走到全世界的。
  所以,当真正走出去的时候,它是一个绝对多元化的国际市场,印度比中国的市场还要低,低到你所不能承受的水平,到欧洲,技术标准高到你原来可能想象不到的高度。这对产品和服务带来极大的挑战。企业走出去的时候一定得有自己的核心竞争力,如果连这个起码的产品问题都解决不了,价格降不下来,产品技术提不上去,国际化无论做什么并购,做什么投资,一定是失败的。
  第二大挑战是品牌
  我跟德国《隐形冠军》的作者聊天,谈到走出去碰到的挑战是什么?他认为首先是品牌,他说德国人非常骄傲自己的制造业,不能想象一个德国消费者怎么可能买中国品牌的产品,这对三一是巨大的挑战,他说得对。当时我们到德国面临一个非常大的压力,每个人都在说,你们是疯子,一个传统的制造业企业要占领德国市场,而且全世界最牛的两家同行业公司都是德国企业,你敢跑到他的家门口来生产,而且想做你自己的品牌,压力非常大。
  我们怎么做呢?德国是一个很理性的民族。我们在德国建厂花了三年左右的时间,一举一动其实都被他们近距离观察,甚至包括研发过程,产品碰到技术问题,销售渠道建设,工厂生产线建设,团队成员引入等。慢慢地,德国人开始相信,这家中国企业是来真的。然后我们也被德国制造业协会ODMA接纳为会员。我们产品上市之前,已经拿到了十几个德国客户的本土订单,这是非常难的事情,我们的团队90%是优秀的德国当地人才,在一系列动作基础上,我们还是能够有所作为的。
  品牌建设上,像智利矿难救援,这是唯一一个亚洲企业在智利矿难的救援现场。还有日本福岛核危机,楼高50多米,臂架必须高过60多米,找到了我们和德国一家企业,最后我们设备捐献了。日本企业家来三一访问,一致认为对日本的制造业形成很大的冲击。
  在行业标志性工程,包括迪拜塔,伦敦奥运场馆,还有日本第一高楼,我们通过典型的案例来树立工程设备制造商的国际品牌形象。巴西世界杯上,虽然中国足球队没有踢进去,但我们工程机械进去。里面的场馆建设,包括各种产品和服务,大概有八家建筑公司用到三一的设备。
  我们从第一天走出去,一直都使用三一自主的品牌,虽然是艰难的一条路,但一旦用自主知识产权和自主品牌赢得市场后,所有的努力,附加值才会逐渐的覆盖在品牌上面,得到在价值链上往上的攀升。
 

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